既存店在庫の圧縮が進んだ上、在庫回転率も改善している。
ロス率も低下している。
商品粗利率については、カテゴリー専門店が強いハードラィングッズ(雑貨)を除くほかの部門の粗利率は改善している。
粗利率を押し上げるプライベートブランドの売上構成比も着実に上昇している。
販管費率も低下している。
その結果、まだ低水準ではあるが2010年ビジョンの、最も重要な指標である営業利益率も改善している。
今後の推移に注目したい。
構造となっている。
しかし、クレジットカード事業は、小売業と事業の性格と財務構造が異なるので、IOの連結有利子負債を議論する場合は、金融子会社の有利子負債を除いた、小売とディベロッパー事業の合計で見ないと、実体が見えない。
IOは2006年2月期を目標に、連結ベースでは、金融子会社の有利子負債を除いた、2002年2月期の有利子負債残高4777億円を、3500億円まで削減する計画だ。
削減額は1277億円となる。
単体ベースでは、542億円削減し、2002年2月期の有利子負債残高22142億円を、2006年2月期には1800億円に圧縮することになっている。
九州のK屋のスーパーマーケット部門や、東京のIG株の取得によって有利子負債が増加するのではないかという見方があるが、これらの投資は、設備投資とは別に、年間約300億円の投融資枠の中から充当されるので、有利子負債の増加には直結しない。
また投融資についても、今まで以上に厳選している。
IOのコスト改革、マーチャンダイジング・プロセスの改革は始まったばかりではあるが、改革の成果が出始めている。
理想を掲げたものではない。
裏付けとなる具体策がある。
以上のことから考えると、2010年ビジョンは実現性が高いと言えるだろう。
終章IO、攻めの変革の行方ITを駆使したIOの企業改革は、長い間低い位置付けにあった日本の小売業を産業に進化させる大がかりで、システマティックな取り組みだ。
それだけに、日本の小売業の歴史的転換としての意義を持っている。
少し長くなるが小売業の産業化について説明してみたいと思う。
日本の小売業は士農工商という封建時代の身分制度が表わすように、社会においても、産業の中でも歴史的に最下位に位置付けられてきた。
なぜこのように低く評価されてきたのだろうか。
これについてはいろいろな説明ができるだろう。
その中で最も本質を突いた説明は、小売業は産業として認知されていなかったからだ。
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